⚓ EMBARCADEROS PÚBLICOS · SANTIAGO DE TOLÚ · SUCRE · 2026
Estructuración del
Modelo de Negocio
Propuesta de consultoría especializada para que ASTRAMAR GM presente ante la Alcaldía una propuesta técnica sólida, cuantificada, con transparencia verificable y ventaja tecnológica.
📊 Business Intelligence
🤖 IA Aplicada
📈 Modelo Financiero
🔍 Trazabilidad
🌊 ASTRAMAR GM
$9.056M
Valor del proyecto SGR · BPIN 2023002700127
20
Empresas del gremio local a articular
7 sem
Plazo de entrega de la propuesta técnica
Presenta: Paula Andrea Gaviria M. · smartiaconsultora@gmail.com · +57 304 581 4966
01 · CONTEXTO
Una obra pública.
Una disputa estratégica.
El proyecto ya tiene financiación, ejecutor y resolución de aprobación. Lo que aún no está definido es quién administrará ese activo. Eso es lo que está en juego.
✅
Hechos verificados
Resolución 6980 del 30-12-2023 · Gobernación de Sucre
BPIN 2023002700127 · $9.056 millones SGR
Ejecutor: Fondo Mixto de Cultura de Sucre
Plazo de obra: 19 meses · Vigencias 2023–2026
70 amarres: 28, 36 y 45 pies · 800 m² espacio público
Locales comerciales + oficinas + baterías sanitarias
⚠️
La disputa activa
La Alcaldía evalúa entregar la operación a Puerta de Oro, empresa que administra el Gran Malecón de Barranquilla. Llega con narrativa de modernización y credenciales probadas.
ASTRAMAR GM (20 empresas, motor económico real de Tolú) tiene la legitimidad operativa pero carece hoy de una propuesta técnica estructurada equivalente.
Si el gremio no presenta algo sólido a tiempo, pierde por abandono técnico, no por falta de legitimidad.
ASTRAMAR GM (20 empresas, motor económico real de Tolú) tiene la legitimidad operativa pero carece hoy de una propuesta técnica estructurada equivalente.
Si el gremio no presenta algo sólido a tiempo, pierde por abandono técnico, no por falta de legitimidad.
Las 5 capas del proyecto — lo que realmente está en juego
🏗️
INFRAESTRUCTURA
70 amarres, muelles, locales, espacio público
🚢
OPERACIÓN
Flujo hacia San Bernardo. 95% turista antioqueño
⚖️
ADMINISTRACIÓN
Quién opera, recauda y controla. Sin definir.
💰
ECONOMÍA
5K/pax, amarres $400K–$600K, locales
🎯
DISPUTA
Control del activo más estratégico del Golfo
02 · BENCHMARK
El modelo de Cartagena
destruiría a Tolú.
Este no es un dato turístico suelto. Es el argumento central de por qué un operador externo que fije tarifas a precio de mercado haría colapsar el flujo del destino.
| Variable | Cartagena | Coveñas / Tolú hoy | Tolú con tarifa externa |
|---|---|---|---|
| Tarifa de embarque | $25.000–$30.000 | $0 (informal) | 5.000–$20.000 est. |
| Perfil del turista | 95% extranjero o premium | 95% Antioquia (precio-sensible) | 95% Antioquia (precio-sensible) |
| Umbral tour completo | $200.000+ tolerado | $100.000–$120.000 máx. | $100.000–$120.000 máx. |
| Riesgo migración a Coveñas | Bajo (monopolio) | Alto: Coveñas a 20 min | CRÍTICO |
| Impacto tarifa alta en demanda | Nulo (otro perfil) | Destruye flujo masivo | Reducción 30–50% est. |
| Valor que queda en el municipio | Bajo (externo) | Alto (gremio local) | Bajo (externo) |
💡 La conclusión es técnica, no política: el turista antioqueño tiene un umbral máximo de $100.000–$120.000 COP por tour completo. Una tarifa de $20.000 representa el 17–20% de ese presupuesto. A ese precio, Coveñas (a 20 minutos) se vuelve la opción lógica. Una Tolú cara es una Tolú vacía. El modelo local no solo protege a los operadores: protege la competitividad del destino.
03 · METODOLOGÍA
5 fases.
7 semanas. 7 entregables.
Cada fase tiene objetivo claro, actividades definidas y entregable verificable.
1
Levantamiento de Información
Sem. 1–2
Recolectar datos reales para eliminar suposiciones. Información de las empresas operadoras y fuentes oficiales.
📦 Base consolidada de datos del gremio — organizada y lista para modelación
2
Estructuración de Datos
Sem. 3
Convertir información dispersa de 20 empresas en una base analítica homogénea.
📦 Base estructurada — lista para modelación financiera
3
Modelo Financiero + Benchmark
Sem. 4–5
Construir el motor financiero del embarcadero y el argumento de competitividad cuantificado.
📦 Modelo de simulación financiera con escenarios + benchmark
4
Escenarios + IA + Impacto Social
Sem. 6
Evaluar viabilidad bajo tres escenarios, estructurar el ecosistema IA y cuantificar el impacto social.
📦 Escenarios + arquitectura IA + matriz de impacto económico y social
5
Documento Final de Propuesta
Sem. 7
Consolidar el documento ejecutivo integral listo para presentar ante la Alcaldía o proceso formal.
📦 Documento ejecutivo integral listo para presentación institucional
04 · VENTAJA TECNOLÓGICA
Una ruta de modernización
con enfoque en transparencia.
La incorporación futura de herramientas basadas en datos puede fortalecer el modelo con mayores capacidades de transparencia, seguimiento y control, aportando valor institucional a la propuesta sin perder el enfoque local de la operación.
ℹ️ Aclaración importante: esta capa tecnológica sí hace parte del modelo de negocio propuesto para la cooperativa y se incorpora como valor agregado estratégico dentro de la propuesta que será presentada ante la Alcaldía. Su desarrollo e implementación no están incluidos en la presente propuesta y, en caso de aprobación institucional del modelo, deberán cotizarse y contratarse de manera independiente.
🔴 CAPA 1 — VALOR AGREGADO PROPUESTO · DIFERENCIADOR ANTE LA ALCALDÍA
Ruta propuesta para transparencia verificable
Estos componentes fortalecen el modelo presentado ante la Alcaldía al plantear mecanismos de control y trazabilidad verificables en una fase posterior de implementación.
📡
Mecanismos de trazabilidad y visibilidad operativa
El modelo podría evolucionar hacia mecanismos de registro y seguimiento que permitan hacer más visible la operación del embarcadero y fortalecer la lectura institucional de su desempeño. Esto se plantea como una capacidad futura del esquema propuesto, no como un componente implementado en esta etapa.
📊
Herramientas de medición del impacto económico del embarcadero
La propuesta contempla la posibilidad de consolidar información operativa del embarcadero para traducirla en lecturas periódicas sobre su aporte económico al municipio, fortaleciendo así el componente de seguimiento y rendición institucional del modelo.
🔵 CAPA 2 — FASE POSTERIOR DE DESARROLLO · GESTIÓN INTELIGENTE DE LA OPERACIÓN
Control operativo basado en datos
Corresponden a una fase posterior, sujeta a aprobación del modelo, desarrollo del sistema y disponibilidad de datos confiables.
🖥️
Herramientas de control y seguimiento de la operación
En una fase posterior, el modelo podría incorporar herramientas de control y seguimiento que faciliten la lectura administrativa de variables clave de operación, uso del activo e información relevante para la gestión institucional.
🏪
Capacidades de organización y monitoreo de activos asociados
De forma complementaria, el modelo podría ampliar sus capacidades de organización y monitoreo sobre activos asociados al embarcadero, fortaleciendo una administración más ordenada, visible y sostenible del conjunto del proyecto.
🟢 CAPA 3 — EVOLUCIÓN FUTURA DEL MODELO · OPTIMIZACIÓN DE INGRESOS
Capacidades futuras de optimización basadas en información operativa
Se contempla como una evolución futura del modelo, condicionada a la aprobación institucional, a la implementación previa de las capas anteriores y a la existencia de datos históricos confiables.
💹
Lineamientos futuros para optimización del modelo
En una etapa posterior de madurez, el modelo podría fortalecer su capacidad de toma de decisiones a partir de información operativa consolidada, con el fin de mejorar sostenibilidad, competitividad y equilibrio económico del embarcadero.
🏛️ Por qué esto es argumento institucional, no catálogo tecnológico
🔍
Transparencia proyectada
La propuesta muestra que el modelo cooperativo puede evolucionar hacia mecanismos verificables de seguimiento y control.
La propuesta muestra que el modelo cooperativo puede evolucionar hacia mecanismos verificables de seguimiento y control.
🛡️
Control con visión de futuro
El municipio tendría una ruta clara para fortalecer supervisión, trazabilidad y acceso a información operativa.
El municipio tendría una ruta clara para fortalecer supervisión, trazabilidad y acceso a información operativa.
📡
Conocimiento local como activo
Ningún operador externo puede proyectar esta evolución con la misma profundidad territorial si no conoce el comportamiento real del destino.
Ningún operador externo puede proyectar esta evolución con la misma profundidad territorial si no conoce el comportamiento real del destino.
🏆
Ventaja competitiva del modelo
La cooperativa no solo administra: presenta una visión de modernización medible, escalable y alineada con transparencia pública.
La cooperativa no solo administra: presenta una visión de modernización medible, escalable y alineada con transparencia pública.
05 · IMPACTO SOCIAL
Cómo este modelo puede
generar valor real para Tolú.
La propuesta no busca mostrar únicamente quién administraría el embarcadero, sino qué valor puede generar esa administración para el municipio. Bajo un modelo local bien estructurado, el embarcadero puede convertirse en una plataforma para sostener empleo, fortalecer empresas del territorio, mantener valor económico en Tolú y demostrar con datos el aporte real de la operación al interés público.
El impacto social de este proyecto no nace únicamente de una herramienta de medición. Comienza desde la propia estructura del modelo, en la medida en que busca proteger la participación del gremio local, sostener empleo e ingresos asociados al embarcadero, mantener valor económico dentro de Tolú y defender una administración más conveniente para el municipio. Las herramientas futuras de trazabilidad permitirían demostrar ese impacto con datos, pero no son su única fuente de valor.
Empleo local sostenido
Permite demostrar cuántas personas dependen directamente de la operación del embarcadero y cómo esa administración sí sostiene trabajo real para familias del municipio.
Valor que permanece en Tolú
Hace visible qué parte del ingreso generado por el embarcadero puede quedarse en la economía local cuando la operación está en manos del territorio y no de un operador externo.
Empresas locales vinculadas a la operación
Evidencia que el embarcadero no solo mueve pasajeros: también puede fortalecer el tejido empresarial del municipio a través de empresas que participan directamente en su operación.
Ingreso directo del embarcadero
Muestra que el embarcadero es un activo económico real, con capacidad de generar ingresos base asociados al flujo de pasajeros y de respaldar financieramente su propia operación.
Masa salarial asociada a la operación
Permite mostrar que la operación del embarcadero no solo genera actividad, sino ingresos laborales reales que sostienen hogares vinculados directamente al gremio y a la dinámica económica local.
Uso real del activo público
Hace visible qué tan activo, aprovechado y funcional es el embarcadero dentro de la operación diaria, reforzando que su administración local puede traducirse en desempeño operativo y valor económico verificable.
📌 Nota de viabilidad: estos indicadores son plenamente viables dentro del modelo siempre que la operación del embarcadero cuente con un sistema unificado de registro y trazabilidad de pasajeros, operadores y variables básicas de operación. Con esa base, la cooperativa podría demostrar con datos su aporte económico y social real frente a cualquier operador externo.
🤖 Cómo esta información puede fortalecer la propuesta ante la Alcaldía
Seguimiento periódico del aporte local: con un sistema unificado de trazabilidad, la cooperativa podría consolidar información sobre pasajeros movilizados, ingresos base del embarcadero, empleo directo y participación empresarial local. Eso permitiría mostrar que la administración local no solo opera el activo, sino que produce valor visible para el municipio.
Comparativo acumulado frente a un operador externo: con la operación organizada en un mismo sistema, el modelo podría demostrar en el tiempo qué tanto empleo sostiene, cuánto valor retiene localmente y qué nivel de participación empresarial mantiene dentro del embarcadero. Esa es una diferencia concreta, medible y defendible frente a un esquema externo.
🎯 Lo que esto significa dentro del proyecto: la cooperativa no tendría que limitarse a decir que quiere administrar el embarcadero. Podría demostrar por qué esa administración local sí puede generar empleo, sostener empresas del territorio, mover ingresos directos desde el activo público y mantener una mayor parte del valor económico dentro de Tolú.
06 · ENTREGABLES
7 entregables.
Todos sobre datos reales.
Al finalizar el proceso, ASTRAMAR GM recibe documentos construidos sobre información real del gremio, listos para presentar ante cualquier instancia institucional.
01
Matriz de Información Base
Variables requeridas, fuentes disponibles, vacíos críticos identificados y plan de acción para resolverlos.
02
Base Estructurada de Datos del Gremio
Serie histórica de pasajeros, activos, costos e ingresos de las empresas operadoras. Formato analítico homogéneo y listo para BI.
03
Modelo de Simulación Financiera con Escenarios
Proyección 2026–2031 con tres escenarios (conservador, realista, agresivo) y análisis de sensibilidad tarifaria.
04
Benchmark de Competitividad
Tolú vs Cartagena vs Coveñas con análisis de elasticidad precio-demanda. El argumento técnico más poderoso ante la Alcaldía.
05
Arquitectura del Ecosistema IA
Descripción funcional de las 3 capas: componentes, herramientas, costo de implementación e impacto sobre transparencia y control.
06
Matriz de Impacto Económico y Social
Empleo directo e indirecto, masa salarial, efecto multiplicador, familias beneficiadas y valor generado en la economía local.
07
Documento Ejecutivo Integral
Propuesta técnica completa lista para presentación ante la Alcaldía o proceso formal. Incluye narrativa, cifras, benchmark, ecosistema IA, impacto social, gobernanza propuesta y argumento de sostenibilidad y competitividad del destino.
07 · INVERSIÓN
Inversión total.
Contratación integral del proyecto.
La ejecución se desarrolla por tramos y entregables verificables, pero la contratación corresponde a un solo proceso integral de consultoría. La inversión se presenta como valor total del proyecto, no como contratación independiente por fases.
TRAMO 1
Levantamiento & Datos
3–4 semanas
Recolección de información de las empresas operadoras
Definición de parámetros para acceso a datos históricos
Base de datos consolidada y verificada
Matriz de información base con vacíos identificados
TRAMO 2
Modelo & Benchmark
3–4 semanas
Modelo de simulación financiera 2026–2031
Benchmark Tolú vs Cartagena vs Coveñas
Análisis de elasticidad precio-demanda
Tres escenarios de viabilidad comparados
TRAMO 3
IA + Social + Documento Final
2 semanas
Arquitectura del ecosistema IA en 3 capas
Matriz de impacto económico y social
Documento ejecutivo integral
Presentación visual ejecutiva
INVERSIÓN TOTAL DE LA CONSULTORÍA
$15.000.000 COP
7 semanas · 3 tramos de ejecución · 7 entregables verificables
🔐
Anticipo obligatorio
50% del proyecto para iniciar. Sin anticipo no hay inicio.
📦
Forma de pago
50% al inicio + 50% contra entrega verificada del proyecto.
⏸️
Cláusula de información
Si la información no llega en el plazo acordado, el cronograma se suspende sin penalidad.
🔄
Límite de revisiones
2 rondas de revisión por entregable incluidas. Adicionales tienen costo.
💡 Contexto de valor: la interventoría del proyecto tiene presupuesto de $592 millones. Esta consultoría representa el 2,5% de ese valor y es el insumo que determina si el gremio puede competir por operar un activo de $9.056 millones.
08 · ALCANCE
Claridad desde el inicio.
Lo que sí. Lo que no.
La delimitación precisa del alcance es la condición más importante para que este trabajo sea ejecutable, creíble y útil para ambas partes.
✅ INCLUYE
✓
Levantamiento y organización de datos históricos del gremio
✓
Construcción del modelo de simulación financiera
✓
Análisis de viabilidad económica y punto de equilibrio
✓
Escenarios de sensibilidad precio-demanda (elasticidad)
✓
Benchmark: Tolú vs Cartagena vs Coveñas
✓
Diseño conceptual del ecosistema IA en 3 capas
✓
IA como argumento institucional de transparencia
✓
Matriz de impacto económico y social cuantificada
✓
Definición de parámetros para acceso a datos de zarpes
✓
Proyecciones financieras 2026–2031
✓
Documento ejecutivo integral listo para presentación
✗ NO INCLUYE
✗
Operación náutica ni logística marítima especializada
✗
Ingeniería civil, marítima o estructural del proyecto
✗
Estructuración jurídica de la empresa mixta
✗
Redacción contractual o asesoría legal
✗
Representación legal o política ante la Alcaldía
✗
Gestión de trámites ante entidades públicas
✗
Desarrollo e implementación del módulo de IA
✗
Auditoría contable de las empresas del gremio
✗
Lobby político o negociación institucional
✗
Garantía de adjudicación o aceptación por terceros
ℹ️ Nota sobre datos de zarpes (DIMAR): Esta consultoría entrega los parámetros técnicos y la orientación metodológica para que la cooperativa acceda a sus propios registros históricos ante la Capitanía de Puerto. La gestión del trámite corresponde directamente a las empresas del gremio como titulares de los reportes.
Cuando la Alcaldía reciba esta propuesta, no va a ver a un gremio pidiendo protección.
Va a ver a un operador con 20 años de experiencia, datos organizados, modelo financiero sólido, sistema de transparencia en tiempo real y una visión de cómo convertir los embarcaderos en el motor de inteligencia turística del Golfo de Morrosquillo.
Esa es la diferencia entre perder y ganar.
CONSULTORA
Paula Andrea Gaviria M.
EMAIL
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WHATSAPP
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